感覺像另外一家鴻海了

來拼一拼好了

華碩大家長施崇棠細解巨獅論:平衡讓我好累

脫下工程師謹慎保守的外衣，變身為一個主動的攻擊型選手──華碩的角色演變，預示著台灣IT產業的競爭格局正在發生變化。“整個訊息產業已經十分成熟，除了走向整合、供需兩端出現，價格拚殺也是左右勝負的一個關鍵手段。實際上，去年華碩營業額80%的增長很多是從其他廠商手中搶過來的。”高盛IT分析師herryking對本報記者說。

美國《商業周刊》今年2月指出，“2004年將是一場低獲利的科技複蘇”。過去10年來，隨著PC大量普及、互聯網誕生，台灣的訊息產業隨著全球科技創新的浪潮水漲船高，鴻海、廣達、華碩、仁寶、明基等企業依靠供應鏈管理、全球運籌成本，成為世界IT產業的製造核心。但“這一次，卻沒有重要的技術創新帶動大成長。”《商業周刊》如此分析。

在這種背景下，施崇棠“巨獅”策略一個明顯的後果就是，800億元營業額的鴻海將與500億元營業額的華碩狹路相逢，最大的仗顯然從台灣IT廠商內部開始。

施崇棠並沒有迴避這個問題，他說華碩在“巨獅”的策略上，方向很顯然和鴻海是一致的，但是兩者的路徑不同。華碩從系統、主機板出發做規模，好處就是不容易引發代工客戶的反感。施表示，華碩的“巨獅”策略已經贏得大客戶和分析師的認同，華碩被認為最有機會走到“巨獅”。

而就在去年鴻海的股東會上，鴻海董事長郭台銘發表了著名的“電子五哥”論──鴻海、廣達、華碩、仁寶、明基。若以營收論高低，去年營收高達3279億新台幣的鴻海是當然的“電子一哥”。2003年，鴻海陸續藉由購並或入股等不同方式，將做網絡設備的國電、電源供應器的首利、繪圖卡的撼訊以及麗台收入門下，並分別買進諾基亞的手機機殼廠商藝模Eimo Oyj、摩托羅拉的墨西哥廠房、湯姆生的光碟DVD讀取頭子公司，開啟了一波台灣產業史上少見的單獨企業購並整合風潮。

而華碩也在繼收購精英旗下的蘋果機代工廠之後，收購了做印表機噴墨頭的國際聯合。

施崇棠說︰“走巨獅的路線，華碩已經準備好了，因為這是大勢所趨。而未來幾年3C整合是台灣廠商最大的契機，華碩必須要依靠‘巨獅’戰略在這段時間卡好位，布好局。”

郭台銘也針鋒相對地指出︰“會做這麼大的改變，是因為我看到整個產業架構正發生劇烈變化，未來三個趨勢是品牌與通路的整合、製造與研發的整合、全球成本的整合，市場將會由消費者來主導。”

雙品牌之風險

華碩、華擎雙品牌戰略可以視之為華碩近年最重大的一個決策和最大的一場硬仗。


施崇棠需要2004年的華碩再創奇跡︰主機板出貨4000萬片，也就是比去年要增加1000萬片。而能夠讓華碩今年出貨大躍進的關鍵是︰主打低價市場的副品牌“華擎科技”華碩百分之百轉投資的子公司今年出貨量達到800萬片，預估年成長率100%。目前，資本額只有華碩1%的華擎，主機板銷售量已占華碩集團20%。

而就在兩年前，以低價主機板市場為主的精英出貨量首度超越原來的霸主華碩，促使固守高價市場的華碩宣佈，跨入低價市場，成立副品牌“華擎”，這是華碩的一招險棋。

不過，當華擎亮出今年的成績單，精英資深副總經理周昭武不得不承認︰“華擎的策略，顯然比我們預期的高明許多。”而技嘉發言人廖期立亦指出，過去低價市場一向是精英及二線品牌的天下，但華擎的出貨量已是二線龍頭，更逼近一線廠地位。

施崇棠說，雙品牌的成功最重要是定位清楚。華碩主機板平均單價在70美元以上；華擎則是咬住精英的價格，鎖定在40美元左右。華擎不設工廠，自行設計后，下單給華碩出貨。因此，華擎資本額不大，又能享有主品牌的高品質光環，及華碩蘇州廠的大規模製造成本優勢。鴻海董事長特別助理郭台成說︰“消費者是很聰明的，同樣付兩塊錢，我寧可買華擎，不要買ECS精英，因為品牌印象的關系。”

而在施崇棠看來，華擎最大的一項成功就是如何在每片主機板僅40美元的售價中，還能夠獲利。低價主機板的平均毛利率約8%，華擎的目標淨利率是5%。在成立華擎之前，華擎負責人就推算出，華擎的營運成本占營收的比重必須維持在3%以下，小於主機板業界一成以上的營運成本。派駐內地的業務人員只有一位，相比華碩中國業務群的四百位員工，華擎的長處正在於不斷壓低的營運成本。

在華碩與華擎既競爭又合作的關係中，最重要的問題，是如何避免互搶市場。施崇棠說，產品一定要嚴格區隔，只要華碩做的，華擎就不做。這讓華碩內部不會感受到華擎的威脅，最後才能促成外部市場的成功。現下華碩在歐洲市場排名第一，華擎排名第二，是雙品牌經營最成功的例子。

但微星資深副總經理盧琪隆仍然預言，華擎、華碩雙品牌之間的互相衝突很快就會出現，他表示過去華擎還小，但華擎今年將達八百萬片，這也等于與華碩將產生正面衝突。

巨與獅如何兼顧

對於施崇棠而言，最大的挑戰就是在巨與獅之間將如何兼顧？施崇棠也坦言︰“這也是目前讓我覺得最累的地方，在華碩兩種文化都要有，一種是創意，一種是要有紀律，華碩內部常常在考慮怎樣平衡和兼顧。”

而在herryking看來，巨與獅之間真正的難題並非只是文化意義上的，而是成長與利潤是否能夠維持平衡。2004年和2003年相比，華碩很重要的一個改變是產品的組合和營收的格局發生了很大的變化，去年代工的比例比較高的局面將會發生變化。比如在主機板上，代工的比例將會下降到40%。

king認為，增加的20%自有品牌意味著比代工要高出2到3倍的價差收入，他預計今年華碩的利潤率會比去年好，而筆記本電腦大約會維持在代工和自有品牌各占50%的比例。

但是令人擔心的是，華碩去年在筆記本電腦的大幅增長，將會面臨與代工客戶發生衝突的風險。“其實華碩目前還沒有體現出太多的衝突，主要原因是華碩很多代工的產品並不主要在成品階段，未來在所謂的3C製造商的定位中，這種衝突將會真正開始。這勢必也將會影響到成長與利潤能否很好地兼顧。”herryking不無擔憂地表示。

在施崇棠的發展藍圖中，華碩將朝上、下游整合的方向發展，不只是筆記本電腦，還生產PDA、手機、遊戲機等各種訊息應用產品，但這些幾乎都是OEM客戶的市場，絕大多數是低毛利的產品。

未來華碩毛利逐漸下滑似乎已經成了必然的趨勢。再加上股本、營收基期都高，未來的命運很可能像筆記本電腦的廣達，雖然營收高、獲利也高，但是每股獲利能力很容易被龐大的股本侵蝕掉，造成公司股價偏低。一旦股價不夠高，期權失去吸引力，人才容易流失。因此，在台灣股票市場，華碩轉型巨獅模式，已經使得過往“施崇棠加華碩等于高股價”的方程式魔力不再。

記者手記

少年華碩與台商殺氣

15歲的少年華碩正沖著我們呼嘯而來，華碩董事長施崇棠說，華碩攜巨人的力量以獅子的速度而來。

華碩的增長奇跡發生在一段崎嶇的路上，發生在一個關鍵的十字街頭年代。在重重迷霧中，想要看清楚台灣IT製造業的前途和命運，並不容易。

而這正是華碩的企圖。

從273億元營業額縱身一躍上500億元營業額的大舞台，15歲華碩的最大理想就是盡快成為一頭巨獅──“巨”如800億元營業額鴻海的規模之巨，而“獅”則指的是第一名的技術、品牌、營銷的速度和爆發力──因為“只有巨獅才具備殺出重圍奔向傳說中美麗草原的能力”。

而作為叢林中一頭巨獅的成長路徑，除了改變性格，磨練意志， 殺肉搏，似乎別無選擇。

所以，最近有人說華碩變了，一個文質彬彬追求完美的技術工程師在過去的兩年成為了主機板市場的價格殺手──從前的華碩，堅守高端市場；現下的華碩，屈身進入低端主板市場，子品牌“華擎”滲出縷縷殺氣。

2003年，華碩穩居主機板市場第一，其出貨量是第二名、第三名和第四名的總和。這意味著全球每4台電腦就有一台安裝了華碩的主機板，華碩毫無疑問成為全球主機板市場的巨獅。而接下來，華碩需要在顯卡、無線網路、光存儲、筆記本電腦以及手機等市場去尋找巨獅的感覺。

在結束了連續兩年的低迷之後，施崇棠終於了贏家的感覺。4月25日，蘇州，向來低調的施崇棠第一次面對記者談笑風生、大談華碩“崇本務實的巨獅之道”。

52歲的他絲毫不擔心“巨獅理論”在華碩內部會有懷疑，這個2003年初提出的理論到了年底就已經被一連串的增長數字驗証。

施崇棠笑瞇瞇地對記者說︰“我知道你需要一些刺激的新聞故事，可是我的運氣不錯，沒有太大的爭執。”華碩創業元老之一的謝偉琦今年年初的負氣出走，似乎一點也沒有影響到這位華碩當家人的心情，儘管性情激烈的謝曾經反對施崇棠並激起軒然大波。

是的，沒有什麼能夠比80%的成長率更能說明問題。