颱風天　要員工上班合理嗎？
作者：黃亦筠 2011-08-31 天下雜誌457期

颱風來襲，到底該不該要求員工上班？以百貨業為例，停業一天，損失金額可能高達上億。在服務客戶和員工安全之間，決策者該如何拿捏？

九月十九日，中颱凡那比暴風圈籠罩全台灣！結實的結構，帶來強勁的陣風與豪雨。人事行政局宣布，全台灣停班、停課。

「到底要開業，還是停一天？」聽到人事行政局的宣布，百貨公司高層心裡掙扎極了。

台灣兩大百貨之一，太平洋SOGO經營層，早上七點、九點，看著電視上颱風新聞，決定早上不開業。到了十一點，再看看電視上颱風狀況，再次決策，當天下午包括台北、天母、中壢、新竹分店，都不開業。

但同樣在信義計劃區，台北一○一購物中心及在東區的微風廣場，卻決定在風雨中照常營業。

決定停業一日的兩大龍頭新光三越及SOGO，這個決策讓營業額少了一．五億。台北一○一則因人潮湧入，業績比平常週日成長兩到三成，甚至出現「百萬刷手」；微風比平常週日業績多了一五％，大賺颱風財。

「一個要做生意，一個是員工安全，決策兩難，」太平洋SOGO百貨總經理李光榮無奈地說。

譬如，去年八八風災隔日，就有一家超商集團旗下的配送公司，送貨進水災災區，造成配送貨車司機落水身亡。但這家企業的出發點，是希望能服務顧客。

台灣每年難躲颱風過境，且幾乎都在中秋節前後的貨物配送旺季，此外，民眾更習慣趁放颱風假，到百貨商場、電影院打發時間。

到底，服務業者在服務顧客，跟員工安全之間如何權衡？到底颱風來了，要不要讓員工上班？

台大管理學院副院長黃崇興 服務業要把員工擺第一

很多決策都是「對」跟「對」的決策。而不是「對」跟「錯」。

颱風看來沒什麼風，民眾出來逛街，是不是應該服務這些民眾？所以百貨開，電影院也開。企業從公的層次來看，認為是服務民眾，從私的層次來看，也能賺錢。

不這樣做的企業，不是心裡不願意這樣做，而是不想冒險。譬如百貨業者，萬一開店了，牽涉到的員工群很多，不是一、二十人，而是上千人。而且並非每個員工都住在忠孝東路，有些住在基隆、桃園等等，是一個大調動，中間存在很多不確定性。

事實上，現在談服務業，不是顧客第一，而是員工第一。唯有好的員工，員工和我同一條心，員工知道我照顧他，員工才會照顧我的顧客。所以企業不要忘了，只有快樂、忠誠的員工，才有快樂忠誠的顧客。尤其第一線的員工，如果颱風天要你來上班，明明人事行政局公布不用上班上課，員工心裡一定覺得怎麼回事？

因此即便企業這兩種決策沒有絕對的對錯，但回歸到基本點，人事行政局已經頒布命令，雖然沒有強制民營企業，但企業要想清楚，今天只要有一個員工因此出事情，都會有爭議。

人事行政局已經頒布停班停課，醫生值班？可以理解，消防隊員？完全同意。因為這些單位在這樣的時間點，反而是應該要來值班，且他們有周延的措施。譬如醫院，如果風雨大，可能提前一天就住在醫院裡，否則颱風來了，捷運、公車停駛，住比較遠的醫護人員，怎麼上班？因此決策開店或者停業，服務業者有何判斷依據？有配套嗎？每家企業不同，也和企業文化有關。

就拿這次決定停業一天的太平洋SOGO來說，超市九點開，七點前一定要做決定。百貨商場十一點開，九點前要做決定。下午要不要開，還有另一個決策的時間點。不同階段要決策，就回到氣象局的報告為「主判斷」，然後再輔以看新聞、戶外的天候來下決策。他們在每個階段做判斷，不行就喊停。然後通知員工回家，不要停留。SOGO員工都有手機，且不能關機，簡訊一發，員工都收得到，所以他們有管理機制存在。

這次颱風前夕，我和太太原本約了朋友要看電影。我太太就說，如果SOGO開業，就去看電影，如果沒有開，就不去。我想說的是，一些大型服務業者，做決策、價值判斷要慎重，因為民眾把你的所做作為當成指標。

不要被過去的經驗帶著走

所謂價值，包含過去他們所有經驗的累積，造成損失的代價，然後去修正在這個事件上，孰輕孰重。但決策是一個動態的事情，不同的人、不同的事件，會有不同的判斷。因此組織過去的經驗，也容易造成決策者價值觀上的判斷。

這裡要特別注意，這是每年會遇到的常態事件，因此很多決策者容易被過去的經驗引導。過去的經驗能加強判斷，卻也能造成誤判。

去年颱風來，我開店了，沒事；前年颱風來，我開店，也沒有出事；所以同理可證，今年也不會出事。以台北來說，過去很多年，感覺上颱風假都像是在虛報，因為感覺上沒有什麼大風大雨，決策者就因此被自己過去經驗帶著走，下決策判斷，這變成非理性，導致了誤判。

以二○○五年美國紐奧良的卡翠娜颶風來看，那時美國國土安全局主任，是個歷經多次戰役的將軍，很有危機處理的經驗。當時他事先接到氣象報告，內容提醒有潰堤的可能。但他看到電視上剛好播報紐奧良一個著名廣場旁，酒吧都開，老百姓開心地喝酒。他心想，「應該沒有那麼嚴重。」所以他決定回家睡覺，沒有採取什麼措施。

第二天醒來，他發現直升機從空中拍照回來，真的發生潰堤，造成嚴重災情，只好向總統布希坦承誤判。他經驗很豐富，還是發生了誤判。這個誤判怎麼回事？就是電視畫面、報導的副資訊干擾了主資訊（氣象報告）。

所以重點是，如何善用過去經驗的同時，不違背主資訊透露的參考價值。
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美商優比速（UPS）台灣分公司總經理黃偉賢：動態決策　兼顧顧客服務

我不認為這完全是在員工安全與顧客服務之間的取捨和選擇。重點是企業有沒有扎實的管理程序，
能在很短的時間內做詳細規劃、決策，這樣就能兼顧顧客服務。

UPS全球有四十萬八千個員工，我們是以員工安全優先，但這並不代表我們忽略顧客服務。UPS有一○三年歷史累積起來的決策管理經驗，對於這種天災時的營運決策，都有標準操作程序，還有一套應變措施。但都是以員工安全不會受到威脅為最優先考量。同時，透過我們的管理方法或應變措施，減少天災對客戶服務造成的影響。

像最近的凡那比颱風，我們當天晚上有兩班班機到美國，一班到歐洲，一班到新加坡，但當天的配送服務並沒有受到颱風影響。颱風侵襲，我是總經理，我會收到訊息，然後立刻傳緊急訊號給各部門主管，然後每個部門主管就直接連上緊急應變中心。第一步，總經理要下決定如何處理。然後緊急應變中心會共同做出決策，下一步要做什麼。譬如這次颱風，我們週六晚上十點就開緊急會議，當時人事行政局決定隔天高雄、台南都休假，我們就通知當地員工，不需要進入公司。但其他地區沒有被影響到的員工，還是要照常提供服務給客戶。另外有五班飛機要在週日飛。我們要停飛還是要怎麼辦？在緊急應變中心裡頭，我們做出決策，要提早起飛。這五班飛機，因為擔心會受到週日颱風影響，有三班都提早兩小時起飛，避免延遲了客戶收件的時效。(下文有關他們的決策流程略)