準二造

一造的成功讓宏在數年內恢復了增長活力︰1993年至1995年，每年宏的營收成長率依次為51％、69％、81％，利潤成長率依次為2436%、207％、72％，已經算獲得了驚人成就。到1995年，泛宏集團的營業額在扣除關聯企業交易以後，已經達到1500億元，遠遠超過當時所定1200億營業額的發展目標。而1994年據泛美公司評測，宏的品牌價值高達1.8億美元，是台灣品牌價值評價最高的企業。

不過，相當長時間內被外界視為宏再造的標志的渴望電腦，並沒有為其打開新天地，相反，渴望電腦為宏帶來了麻煩︰由于缺乏對其成本控制的能力，以及缺乏對銷售渠道的控制力，渴望銷售越好，宏虧損越多。

由于在企業客戶領域仍未建立極佳口碑，宏長期將精力集中于美國消費者領域，這一挑剔且變化極快的市場讓宏疲于奔命。“他們不能很好的控制成本，那就是問題所在”，一位研究過宏的台北分析師說。宏在海外運營中經歷了嚴重的庫存和成本控制問題，往海外銷售庫存也許會增加宏自主品牌的產品的市場分額，但是會損失利潤。

借助渴望電腦獲得的4.7%的市場份額很快被搶佔，而施振榮一度希望能繼渴望之後沖擊美國市場的個人網絡電腦、智能電視機和游戲機均無疾而終。這是1990年代宏第二次在美國潰敗。

為能實現60歲退休的願望，1998年時，施振榮著手公司的再度重組——媒體長期將此次調整稱為“二造”，但施振榮認為這只是為其退休所做的鋪墊，應稱為“準二造”。

順應當時集團既有的發展方向，宏被分為五個次集團，包括宏電集團、明集團、宏科集團、宏半導體集團和順應網絡大潮而誕生的宏網集團。

施振榮的此種做法，在相當程度上是為了對麾下幾名有接班人潛質的後輩的資源分配︰林憲銘負責宏電、王振堂執掌宏科、李耀統率明基，而當年與施振榮共同創立宏的黃少華主動申請負責網絡業務。

理論上十分清晰的勢力劃分，很快呈現出兄弟鬩牆的景象。早期宏系內宏為主，明為輔，明借助宏的品牌和銷售渠道，但隨著明基的規模越來越大，甚至超過宏的規模後，明基的銷售就受到了約束。而對于宏而言，明對于其品牌影響則不可知。林憲銘和李耀就因宏與明的資源糾纏不清而杯葛對方。宏指責對方在海外的銷售人員借著宏源與當地經銷通路商建立關系，等到銷售人員與通路商建立好關系之後，又把宏人員一腳踢開，向總部邀功。林、李二人的爭執，以及林憲銘表現出的高調與對公司一把手位置的覬覦，均讓多年來強調以和為貴的施振榮十分為難。

終于，因為連續失去代工業務，宏電到2000年時出現四年內首度下滑，林憲銘承擔責任，在宏的“二造”中成為代工業務的負責人。

因技術落後與規模小于對手，宏半導體集團投資生產DRAM（動態隨機存儲記憶體）的半導體在價格戰中大虧，不得不轉售給台基電。而曾經大規模投資的網絡業務，也隨著行業泡沫破碎而損失慘重。

更糟糕的是，廣達等代工廠商的興起，讓宏的代工業務遭受重大挑戰。因為宏自有品牌的興起，大量原有客戶擔心將自己的電腦外包給其生產，會壯大這一潛在對手。到2000年時，宏只剩下兩名代工客戶，可謂慘淡。

公司狀況惡化後，內部矛盾顯現出來︰負責研發、制造的策略性事業單位（SBU）和負責區域營銷的地區性事業單位（RBU）開始相互怪罪，一邊認為對方的產品缺乏競爭力，另一邊則指責對方行銷乏力。

施振榮最終不得不承認，這一分工方式導致集團資源分配不均，各家公司為了擴張重復投資。

為了集團再造，施振榮不得不一改以往仁慈的姿態，親手解除了宏網集團對網路事業的主導權，這讓該集團董事長黃少華異常難過︰“Stan（施振榮）是放棄我們了嗎？”施雖承認其對公司貢獻巨大，但在大重組時，必須做出功過分明的姿態︰“我們年紀都大了，集團會肯定我們的成就，但是我們也要交班，做完這次改造，我跟你一起退休吧。”

施振榮評︰

。自有品牌之所以虧損，通常有兩個原因，一個是產品競爭力，一個是行銷當地的管理，尤其後者的影響力很大，因為庫存管理失控及行銷費用太高。其實宏推行一造跟二造幾乎都是為了處理品牌虧損的問題。

☉二造時對準二造的反思

。準二造分成五個次集團，等于是我針對每個集團的經營團隊各出一個管理題目，我也出了一個題目給自己做答，那就是我負責的半導體集團。要出題目，首先應該選擇台灣產業必須找到好答案的題目，也是可以創造價值、有意義、有挑戰的題目。其次，這個題目必須是有可能考及格的，我們的成績必須達到七十分以上……要選一個能夠讓各集團考及格的題目，就牽涉到自我評估，也就是要合力地評估自己能力的多寡。可是後來我發現，我交給他們的題目、我自己挑戰的題目都必須調整，因為有的題目太難，有的卻又太簡單，與每個人的能力不相配。當時王振堂只管宏科，但是他的能力超越他只管宏科的責任，這就是題目太簡單。林憲銘的題目則是太難了，RBU與SBU合並成GBU之後，都由林憲銘負責，責任太重，必須調整。至于李耀負責的明基，從成立之初就采取與宏不同的發展模式，明基以代工起家，靠制造能力奠定發展基礎，不同于宏強調自有品牌的做法。明基早已獨立發展多時，多年來累積的能力、資源能夠和業務目標相配，所以一直都發展得不錯……我並不是隨便改考題，而是根據微笑曲線來看哪里有價值，選擇一個有價值、有挑戰性、能夠獲得大家贊賞的題目。如果選錯題目，努力考及格了，別人卻不認同，結果就是白費功夫。像宏在二造之後專注自有品牌，不再兼顧代工業務，題目變單純了。