一造宏

“龍騰計劃”出師不利，1991年宏經歷了歷史上最大虧損，虧損額高達6億。這促使施振榮決定在1992年對宏實行全面改組，並將這段經歷詳細記錄下來，這就是至今仍倍受推崇《再造宏》。

除了業績沖擊，行業變革也讓宏感受到了壓力︰以往電腦產業以統合模式存在，每家公司按照自己的標準生產，而兼容機的出現，導致行業發生了分工整合。雖然這引起過宏的注意，但是由于宏當時各事業群和關聯企業有相互采購義務，宏遲遲未敢采取這種模式。當時宏之進退兩難，在施振榮看來，如同“鍋里的青蛙”。

而宏內部遇到的管理問題，更令施振榮擔憂︰資金太多引起“大頭癥”，組織大而無當造成“肥胖癥”，缺乏憂患意識的“安樂癥”，反應遲鈍的“恐龍癥”，權責不分的“大鍋飯心態”。

施振榮當時面臨的，是一次同時進行戰略擴張與管理改革的挑戰。

1989年起，施振榮就開始醞釀公司的大變革。11月時，他召集公司300余位經理級以上中高層舉辦為期兩天的研討，名為“天蠶變”。這一源于武俠小說的變革主題並不像故事中那麼浪漫，當時施振榮已經逐漸意識到，他面臨的問題是︰要命還是要面子。

裁員由此開始，台灣和美國兩地共有400名員工被資遣。裁員當天，施振榮正在參加青年總裁協會的新春研討會，刻意專注听講的施腦子里只有一句話︰“有很多是老同事……”

更大的變革是隨後的企業改造。從組織到流程，若不變革，宏生存為難。

為催動改革的進行，施振榮設計出日後廣為流傳的“微笑曲線”︰按照各個環節產生的附加值的多少，把制造業價值鏈勾畫出一個微條曲線。上游研究開發和原料零件以及下游營銷售後服務等等利潤相對較大，而中間的組裝加工環節利潤較小。這樣的曲線，正好是一個完美的微笑。施以此鼓勵員工將宏的競爭力升級。

最初的做法，還比較保守︰根據粗估當地銷量，宏先將電腦外殼等大件配件以海運方式出口，為了節省運輸成本，電腦外殼里再裝滿低價值的零配件，價值高的CPU等則直接向外部采購，請其運送到裝配線。而價值高且不斷翻新的主機板則留在台灣，等訂單到後再以空運的方式發貨。但這樣的方式，也只能部分降低運輸成本和減少時間差對產品售價的影響。

真正讓施振榮放手改變做法的，是他看到《哈佛商業評論》的一篇文章。作者發表趨勢預測說，由于科技和交通的發達，未來能續保競爭力的，將是“不制造電腦的電腦公司”（Computerless computer company）。這意味著，設計和研發，將是未來的電腦公司的業務核心，制造則可以外包解決。

進一步受麥當勞的啟發，施振榮把它闡述為一種讓員工更容易清楚了解的理念，“速食店式”的產銷模式。“很簡單，我們就是要像麥當勞一樣，在當地采購，在當地組裝，讓消費者買到功能新鮮，品質一致的宏電腦。”施振榮說。

在此理念下，宏由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏分散在世界各地的34個組裝據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從台灣空運到據點。

如何在全球範圍內組建如此多的裝配點？有美國直接投資的失敗經驗在前，施振榮恢復了“當地合作伙伴佔大股”的原則，成效頗為不俗。

1992年10月，宏投資墨西哥Computec公司19％的股權，加強開拓拉丁美洲市場。這是再造宏的核心理念“全球品牌，結合地緣”的開始。1994年，據IDC的統計宏在當地市場的銷售量都高居第一，在墨西哥，更一度超過HP和Compaq的市場佔有率總和，達32％。後來，因為兩家公司合作默契，雙方展開了更大層面的合作。此後，該合資公司更是登陸墨西哥的股票市場；而在新加坡股票市場掛牌買賣的宏國際，亦是如此。

如此，在隨後的三年多時間里，宏迅速在全球建立了34個組裝點。施振榮也把宏的國際化模式重新闡釋為“全球品牌，結合地緣”。之後，這一模式被寫入哈佛商學院教材，成為“第四種國際化模式”。

不過“速食店產銷模式”的弊端比較快地顯現了出來︰台式電腦過度強調在當地組裝，在早期，宏有足夠的人才進行管理，品質能夠保障，但當發展到30多家裝配廠後，足夠水準的管理者不足，各地品質不一，且造成庫存偏高。所以後來就縮減當地組裝，改為集中到大的地區來組裝甚至交給ODM供應商負責組裝。

當宏在21世紀取得了歐洲市場的成功，施振榮找到了海外銷售的要訣︰如果不像三星和日本公司一樣足夠強勢，就必須做到有效的營銷管理當地化，管理費用要低，反應要快。

劉英武在任期間，曾一改宏以往各部門以及關聯企業的交易價格沒有一定的標準，常常出現A部門補貼B部門的情況，要求各部門實施利潤中心制度，以各自部門的運營成果為準。這原本是希望宏朝經營合理化跨步，但導致了另外一種混亂︰制造部門，希望以市場價格出貨；但營銷部門，希望以更具市場競爭力的低價格進貨。

劉離開後，施振榮並未完全廢棄此種管理方式，而是升級為“主從構架”方式。

進入1990年代，電腦的發展趨勢已由大型主機、小型機轉變為個人電腦，客戶－服務（Clinet-Server）模式開始出現。施振榮借用這個新興的電腦架構，著手建築宏的新型組織。

主從架構是指許多可以獨立作業的“主”（Clinet）和功能更強的“從”（Server）密切結合的網絡系統。用于宏的運營上，施振榮把分散的關聯企業和子公司全都當成主從架構中的“主”，要求它們自行決策，獨立經營；企業總部則扮演“從”的角色，退居第二線，不再對子公司和關系企業發號施令，只在它們有所求時，出面發揮協調功能。

後來當互聯網在全球興起，施振榮甚至希望模仿網絡的結構，在企業內實現“聯網組織”，但成效並非很好。這主要因為網絡只要制定好相應協議（Protocol）即可運轉，而人之間的互動是難以只用協議約束的。至今，主從結構仍是宏最重要的組織方式，不過，企業實行主從結構的主觀條件之一，就是企業領導人必須放心並樂意大權旁落——這並非有多少企業家可以做到。

1995年推出的風靡美國市場的渴望電腦（Aspire），便是這種構架下誕生的代表。1994年底，宏北美洲公司決定開發一款集多重功能于一身的，操作如電視機般容易的電腦，1995年初，公司將方案交于外部公司設計，而直到產品出來，施振榮才被告知。更值得一提的是，當年9月，產品便推出市場，立即風靡美國。

這款圓弧造型機身，以墨綠、灰黑為主色調，擁有精心設計的舒適鍵盤的電腦，價格並不高昂，一度為宏在美國贏得了4.7%的市場份額，讓它在當地一舉成名。1996年時，僅此一種產品就為宏美國公司創造了14億美金的收入，較前一年增長62％。
☉關于企業再造

。對于宏而言，經歷過一連串的困境之後，有兩個影響讓我們相信未來會更好︰其一，挫折使我們想到，未來什麼情況都可能發生。這種心態的調整，讓我們更小心、更警覺地面對環境的變動。其二，因為身經百戰，累積經驗，所以有了更強的免疫力。加上不斷的用心改進，建立更多的免疫力……企業在順境時，都會想要多元發展，一方面擴充原有的事業，一方面積極推動新事業，這是企業再成長時常常會出現的一個挑戰。尤其是在企業的資金比較充裕的時候，無效的投資自然就會增多，累積一段時間之後，企業就會陷入困境，不得不啟動企業再造的需求。如果企業用于面對挑戰，進行改造，那麼企業還有再生的機會；如果不願意面對挑戰，或因面子問題，或因再造工程太過于困難復雜，而不進行改造，那麼企業終將會被淘汰。在產業和企業的競爭不斷加劇、加速的客觀環境之下，不同規模的企業再造工程是企業突破成長極限的必然手段。在這個關鍵時刻，企業領導人扮演絕對關鍵的角色，常常是因其一念之差，決定了企業的成敗。企業領導人必須面對現實，換腦袋，換取新的願景和新的模式，否則就應該換人……企業改造分成四個層次。層次最低的是從原來的流程中擠壓效率，例如提高獎勵或懲罰；其次是簡化或改善流程；第三種是改變組織架構；層次最高的是建立新的經營哲學。層次越低的改造，越容易立桿見影，但持續力也越差。例如，企業一提高獎金，生產效率馬上就會提高，但是不久之後，員工對誘因會產生彈性疲乏，而企業成本因之提高，改善的成效便消失了。層次越高的改造，雖然效果無法立刻顯現，但卻可以長期持續……如果我們仔細想想，一個人的成長必須接受多少教育，那麼，企業所受的教育應該更多才對。實際上，企業領導人是否提供給組織成員足夠的教育？顯然，多數的企業並非如此，因此當企業身負眾多風險而不自知，沒有時時預防，才會如此輕易地夭折……領導人的任務，首先是提出創新思考，並將原本概念模糊的新策略具體化，在內部溝通、形成共識，然後明確宣示行動，其他同仁則扮演將策略傳承、執行與放大的角色，環環相扣，都非常重要。

☉二造後對一造的反思

。宏第一次再造時采取的重要策略，例如“全球品牌，結合地緣”，在當地上市，都是為了克服國際化的風險。初期我們的策略相當成功，但是我們在全球各地區各自努力搞當地化之後，卻造成各地區的營運規模不夠。隨著咨詢產業競爭的全球化，我們因為規模不夠反而造成了競爭力下降，而不得不改弦易轍，紛紛在各地下市，新加坡和墨西哥都是如此，後來改為SBU和RBU整合為GBU，這可以說是第一次與第二次再造在經營理念上最大的改變之一。尤其之前台灣與海外各自是一個利潤中心，彼此之間永無止境地對內部轉移價格有所爭執，第二次再造之後的新宏放棄制造，全球變成只有一個利潤中心，就可以消除這個爭執，專心面對市場的競爭，這是第二次再造成功的最重要的因素之一……宏第一次企業再造的三大策略，“全球品牌，結合地緣”、主從架構、速食店模式，在第二次再造時都做了調整。“全球品牌、結合地緣”被“三一”模式取代。主從架構基本上仍然存在，目前在ABW家族還是有效地運作，但是仍有不同，因為在二造之後的新宏里，總部與區域總部變成一個單一的全球全球團隊。在速食店模式之下，桌上電腦過度強調在當地組裝，結果造成庫存偏高，各地品質不一，所以後來就縮減當地組裝，改為集中到大的地區來組裝，甚至交給ODM供應商負責組裝；而筆記本電腦因為比較適合全球集中空運供應的模式，所以從一開始就沒有采取速食店模式。