國際化受阻

由于宏已經獲得的成功，以及多年保持著100％的營收增長，它很快就吸引了眾多投資者的眼球。1987年，當時全球最大的保險集團美國寶信（Prudential Insurance Company of America）向施振榮提出投資建議，但如何定價始終無法敲定。此時，中華開發公司提出，以宏淨值的兩倍入股宏，這成為寶信，以及後來的美國大通銀行、日本住友、花旗等集團入股的標竿價格。

至1988年宏以島內第一支電腦概念股登陸股市時，其資本額已達擴充到22.6億，上市當日股價即從47元漲至百元以上。

在上市前，1986年時，施振榮已開始謀劃全球戰略。這出于一個很簡單的考慮︰身處于台灣這一狹小市場，宏始終只是全球電腦領域的一個小玩家。

其時，宏營業額已經逼近80個億，施振榮果斷發布了“龍騰十年”的發展計劃︰第一個五年，宏關系企業的總營業額要達到400億元；第二個五年，也就是到1996年，營業額要達到1200億元。施計算，只要第一個五年平均實現25％的增長，第二個五年平均實現15％的增長，目標就可以輕易達成。

“怎麼可能？”其時的台化公司協理王文淵當面質疑施振榮。施回應說，你我的空間都無限大，“不過，機會在國際市場。”

當年內，施振榮空降了宏第一位外籍高管，前IBM與台灣資訊工業策進會的前瞻公司總經理童虎。之後原台灣惠普科技公司副總經理吳傳誠、美國國善電子總經理莊人川、IBM的美籍總經理麥肯茲等悉數被施引入宏。

這一大量招募空降兵的行為在不經意間引發了波及公司靈魂的斗爭︰宏的企業文化並非全盤復制于國際電腦巨子，而是中西兩種文化合壁的產物，外來高級管理者的做法在宏內很難立刻調和。

大麻煩開始于1989年4月，施振榮挑選劉英武任宏總裁。劉此前曾任職IBM聖荷西研究所電腦部主管，總公司組織部主管，辦公室系統及工作站副總裁等職，是華人在IBM內任職最高者。而在進入宏之前，劉英武正指揮著數千人負責開發IBM最精密復雜的軟件。施振榮把劉奉為他的“秘密武器”，希望借此推動宏的全球擴張，並把宏的日常運營轉交給了他。

劉英武上任後，在沒有深入考察宏的情況下，簡單地試圖將IBM的中央集權文化注入松散管理的宏，為了加速決策速度，劉經常召集經理人員開長達四到六個小時的馬拉松會議，直到每個人都同意他的決策為止——這與施振榮多年來的管理風格大相徑庭，令宏的管理層相當不適應，導致很多公司內原有骨干選擇了離開。

在劉英武的到來之前，宏已經並購了美國康點（Counter Point）公司，並購之後，宏推出了第一台迷你電腦Concer，但由于個人電腦技術的迅速發展，迷你電腦商機全失，宏不僅擴增發展空間的算盤落空，反而多出100多名美國員工的薪水負擔。

而劉繼承IBM“完全控制型”的風格，進一步把宏帶入了一連串的昂貴並購。在德國，施振榮建議購買當地分銷商的一半，但是劉堅持用IBM的方法購買100％的股權。他成功了。但結果是，從老板到員工，全部團隊被替換，買來的公司很快虧損。而在美國，劉說服了宏花了9400萬美金，高額溢價購買了電腦廠商高圖斯公司（Altos）100％的股權，但隨即他們就在向原管理層發放遣散費的問題上被困住了。

施要求高圖斯改用薄利多銷的方式擴大市場佔有率，但由于當時仍是收購前的管理者當任，執行遭到抵制。而此時，由戴爾等新型電腦公司發起的直銷模式已經開始大行其道。“大約並購半年後，我和劉英武就發現不對，當下便決定縮小它的規模”，施振榮回憶說。

另一個由劉主持的收購是對美國SI（Service Intelligent）公司的收購，希望以此配合拓展美國市場展開。宏原本計劃利用SI公司為據點，在美國各地設立維修站點開展服務，但由于銷售並未打開，最終均成冗員。盡管並購該公司僅花費50萬美金，但施振榮估算，幾年內，SI造成的虧損高達2000萬美元。

如果回顧宏早期的歷史，會發現施振榮熱衷采用的是尋找當地的企業或者自然人伙伴，並由對方佔股60％以上的合資方式。甚至施振榮本人認為︰“宏的歷史可以說是一部不斷合伙的歷史。”這一做法不僅對當地伙伴有激勵與制約的作用，同時便利了宏集中資本，投入高科技含量的產品研發。康點和高圖斯的溢利並購，讓施振榮堅定了走回老路的決心——即後來的“全球品牌，結合地緣”。

在美國宏公司運營的損失，很大程度上造成了台灣公司三年時間的不盈利。1991年，宏開始實施裁員。施振榮估計，這一行動可為公司每年節省2.7億新台幣的開支。但由于同時需要承擔品牌支出，模仿戴爾直銷導致利潤大幅下滑，宏當年出現創業以來的首次赤字，虧損達6億多新台幣。1992年，雖然宏盈利5600萬新台幣，卻主要是施的賣地收入，當年，施振榮出賣土地、廠商和股票共獲得6.87億新台幣。這意味著，當年虧損6.31億新台幣。

1992年4月，施振榮到達美國，與劉英武談完公事以後，劉問施︰“我是不是辭職比較好？”施回答︰“這樣可能比較好吧。”

關于宏的早期國際化失敗，似乎不難歸咎于空降兵的能力不足之上。一旦空降兵與原有團隊發生沖突，領導者必須支持空降一方，原有團隊的積極性則大受打擊，由此企業人心分離，效率低下，方向失控並最終威脅至企業生存。

但施振榮沒有將責任全部推卸出去，他承認，“空降部隊”在宏沒有發揮預期效應，不是他們能力不好，也不是不努力，是時不我予。而他對劉英武的評價是︰“他是個專家，但不是個企業家，他有豐富的管理經驗，但畢竟不曾擁有及經營過自己的公司。”

關于專家與企業家的辨識，可謂此一期間施振榮最大的收獲之一︰後來他所最倚重者，如王振堂、李耀、林憲銘，均屬于足以因地制宜創造局面的企業家，而不是錦上添花的專家。

簡單地引入外來者，證明並不能立竿見影地提高企業的競爭力，相反，太早授權給當地的管理者，當他們對宏的認同感還不夠強的時候，自然也缺乏為公司著想的心情。而當時宏對外派的管理人員采取任期制，外派滿兩年就調回台灣，讓很多人才剛了解情況就回到本部，同樣限制了國際化的表現。

此期間另一心得是“老二主義”。宏早年曾試圖依靠對特定技術下賭注而提升自己在行業內的權重，但針對IBM AT電腦開發的微通道架構（MCA）和與微軟、康柏合作研發的針對Windows NT的PICA芯片（高功能輸出入及微處理機構架），都泯然于市場。兩款產品消耗了公司大量資源，更讓其在集成電路領域被威盛、聯發科技趕超。

對于多年來持續盈利，甚至長期保持100％增長率的宏而言，1980年代末開始的第一次國際化努力難言勝利︰公司在1990到1992年之間出現了赤字，後來施振榮也承認“（國際化）超越了我們的能力”，甚至他一度請辭董事長職位。

不過面對外界問及會不會撤離美國，施的回答更為堅決︰“絕對不行，一旦撤退無異倒退十年。”施振榮身邊的人士回憶當時施的國際化情緒，曾有生動比喻︰“恨不得生為外國人。”

☉關于自創品牌

。自創品牌就像在許多山頭間跳躍前進，如果不能一躍而上就會掉落山谷，投資也等于白費，因此企業必須準備充分，一舉過關，再就地培養實力，準備下回的跳躍……自創品牌有幾個要件︰訂定階段性目標、看得遠、出發得早、小碎步前進、體力不濟立刻稍作休息，最重要的是，絕對不要放棄。

☉關于國際化風險

。企業在國際化的時候，常因無法有效管理資產而陷入困境，其中以應收賬款和庫存管理這兩項是永遠的挑戰。宏的兩次企業再造可說是透過不同的組織架構和經營理念來解決自有品牌的這兩項挑戰……從風險管理的角度看，一是要先在你熟悉的本土市場發展，同時鍛煉人才和管理系統；二是進入新的海外市場時，一步步推進本地化。宏的筆記本電腦在歐洲做得比較好，現在它99%的員工都用當地人。當然，這有一個過程。我們先建聯絡辦公室，再做寄存式的分銷，再建地區總部，先是我們自己的人控制，再交給本地人；三是要定期審計，直到下面的公司建立起一個好的信用系統；四是在業務擴展前，就要去建立管理方面的“基礎設施”……品牌價值＝品牌定位×品牌知名度。“老二主義”︰宏之所以談新鮮科技，而非新科技，因為絕大多數突破性的新科技，往往因客觀環境（如技術層次、規模、對大眾的說服力）的因素，失敗率很高。因此我們對新科技沒有絕對把握，也不願意做太多投資，寧可在技術確定成熟之後，快速跟進，再將技術不斷翻新，讓技術保持新鮮。