施振榮創業宏電腦
2004-12-13 13:44:24


創業、打造自有品牌開展國際化、擴張受阻及出現大企業病後大規模重組、行業巨變下再度重組、順利完成交接班——這一多數西方企業通常需數代領導人完成的五部曲，施振榮如何在自己手中全部實現？

創業

多年來，雖然性情溫和，但施振榮始終以“Me too is not my style”為風格，而其行徑往往進一步成為日後廣為模仿的標準，從其早年生涯即可看清。

上大學時，施振榮並未像身邊多數人一樣，認為讀醫與出國是最佳路徑，而是夢想成為其母校交通大學的校長。但1971年他研究生畢業時，飛利浦、通用電氣的進入讓台灣興起一陣技術就業潮，而與葉紫華的婚姻也讓他放棄了繼續研讀博士的念頭，轉而進入環宇電子任工程師。因成績斐然，施振榮在次年被拉至剛剛創業的榮泰電子任合伙人。

雖然施振榮並非比爾•蓋茨一般的技術天才，但他絕不缺乏技術洞見力，在榮泰期間，他研發的電子筆和科學用電子計算器，均屬于在台灣開時代之先的產品。而當他于1974年前往美國洛克威爾公司在洛杉磯的一個並行處理系統的研討會，就很快意識到這種微處理技術將會引導電子工業發生一場大變革。

而當榮泰出現財務危機，一直將自己定位為“資本與工程師之間的橋梁”的施振榮決意自己創業時，順理成章地將公司的未來賭注于微處理器之上。宏的全部啟動資金，只有100萬新台幣，施氏夫婦在其中共佔50％股權的資金，本金借自丈母娘，公司場地也是岳父找人以免押金的形式租過來的。

宏之名來源于創業7人小組中的邰中和，而在全球廣為人之的“Acer”之名，是1987年時，施率領眾人從上萬個名字中選擇出來的︰它不僅是英文單詞“尖銳”（acute）和“鋒利”（sharp）的拉丁詞根，更因只有4個字母而便于記憶，且以“A”為品牌首字母，在眾多名冊上總能名列榜首，均為此品牌在國際上馳名打下基礎。

榮泰的工作經歷，讓施振榮對一家草創公司在財務規則化方面深有感觸。榮泰的失敗，很大程度上因為它習慣于用短期資金做長期投資。資本額不足時，由創業者背後的家族借錢給公司，由于缺乏合理的融資渠道，公司負債居高不下。但另一方面，因其業務成長迅速，銀行授予榮泰的信用額度越來越高，使其信用擴張沒有節制，加上資金運用公私不分，終于導致破產。因此，宏創立之初，財務即采用穩健保守的風格，並完全公開化︰賬本就放在桌上，任誰都可以翻看。

從創業之初施振榮就極為坦誠地面對員工，他會對前來應聘者表示︰“宏薪水不高，但微處理器一定有前途；宏能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏倒閉，到處都會要你。”而一旦機會成熟，他即率先在公司內推動員工入股。由于當時宏尚未上市，他采取的方式是，先將個人股份打八折賣給公司，公司再打對折賣給員工，差價由施氏夫婦自己吸收。為了實現這一方案，宏內部還采用過從月薪中扣除，甚至向施氏夫婦私人借錢的方式。

關于施振榮對待員工的一個經典案例，是1980年宏推出並不叫座的天龍中文電腦時，一位新員工努力銷售出一套產品後，發現客戶是家專事詐騙的空殼公司，令公司因此損失十余萬元。施振榮並沒有因此為難該員工，而是籍此在公司內建立遇到問題進行分析、及時改進的風氣——收獲遠遠超過十幾萬元損失。

施振榮之堅信“人性本善”，在公司內充分向下授權，都讓宏成為當時商界的一個例外。他認為企業與員工的關系，究竟是“員工的權益過高，將不利于企業家的利益”這種惡性循環，還是“員工為了個人獲得更大的權益，也必會盡力為公司做貢獻”這種良性循環，根本上取決與企業家本人的態度。

這與他多年來認為中華傳統文化的不足之一是組織的過度中央集權控制有關。他經常對外界強調的是“寧可失去控制而賺錢，不願控制而賠錢”，不過他也因不會處罰那些讓他失望的管理階層人員，而且當生意糟糕時候不太情願解雇職員而受到外界的批評。而太相信人性，也讓他在做並購時，未對對方公司進行文化燻陶，過早放權，從而失控。

宏最早的主要收入，來源于與當時台灣“電動玩具大王”黃德仁的合作。宏向其出售生產玩具機板所需的零件。不過與當時多數專注于貿易與制造的競爭對手不同，施一直尋求機會在技術領域實現突破。

到1981年時，依靠“小教授一號機”，宏正式進入微機市場。這一類似當時全球熱賣的“隻果II”的電腦學習機，只有隻果II仿冒品價格的1/3，即時風靡全台灣。隨後接連推出的小教授二號機、三號機，使宏的營業額從1981年的2.8億增長到1984年的30億，成為台灣最大的電腦公司。

雖然從一開始就以發展自由品牌為訴求，但宏也不拒絕代工的機會。1983年底，應美國NCR公司的訂單要求，宏開始銷售16位機。同年底，宏在一年前以委托方式讓台灣工業技術研究所電子研究所代為開發的IBM相容電腦推出。盡管此後電子研究所拒絕獨家將電腦技術讓給宏，而是同時也轉讓給了另外四家電腦公司，但宏營業額還是由此大漲。

明基就是在當時成立。1984年，美國宏公司拿到來自美國ITT公司的電腦訂單。由于生產線限制，施振榮決定重新投資開設一家公司，他找到美國宏的合伙人、上海交通大學畢業的殷之浩，與他合資設立一家新的公司。建廠期間，因為老門衛喜歡下棋，而且經常叫嚷“要下明棋”，施振榮隨即把公司命名為“明基”。

決定宏命運的是施振榮對于公司具體戰略的決策。在這方面，他有一對看似矛盾的理論︰“倒向發展”和“挑戰困難”。前者指的是，對于一家創業公司，應先建立行銷能力，有了行銷能力之後，便能掌握市場的反應，再向行業上游發展。而後者指每個階段都應勇于挑戰公司最大的困難，將其解決後整個公司將隨之升級。

這種表面的矛盾實則顯示了施振榮平衡願景與現實的能力。終其三十年的創業經歷，其願景可以概括為“打造自有品牌”一條，但為此願景，他也始終忠于現實，不會不切實際的冒進。

“我創辦宏是因為當時沒有人成立公司做研究開發的工作，我想做別人不做的事情，後來我發現自有品牌和國際形象的事情也沒有人做，我想，那我就做”，這是他挑戰困難的一面。“不打輸不起的仗”，是其忠于現實的一面。兩者相輔相成，才有日後的宏。

曾有人請施振榮對自己的理念進行總結，施思考良久，終于找到答案︰“挑戰困難、突破極限、創造價值”。三者缺一不可。

☉關于財務控制︰

。企業從創業開始一直不斷的發展，這整個過程中，財務管理是很關鍵的一點，我曾經提出“借錢必倒”論，從文字上來講也許有語病，但這個想法主要的意義在于，如果以短期借貸的資金來作長期的投資，當事業受到內外在因素影響而運營不順的時候，這種做法就會造成企業的重大危機。如果企業不改掉這種借錢文化，遲早都會倒閉。二十八年前我創業的時候是這麼想，到今天我的想法還是不變。從另外一個角度來看，1997年東亞金融危機就是由這種借錢做生意的亞洲文化所引發的……我們在創業之初的約法三章，包括︰公司撐不下去時，由少數人留守，其他人到外面找工作以維持公司的營運，共同創業者的薪水打折；創業初期由我作主，必要時如果我的領導能力或財力不足，就找其他人來領導公司；雖然我和我太太擁有一半的股權，但若是我的決策遭到半數伙伴反對，就可將其推翻。這些約定其實已經納入公司治理的概念，在公司還這麼小的時候就已經開始塑造尊重公司治理的企業文化，這是宏經歷近三十年挑戰而不衰的重要原因。

☉關于人才培養

。創業是對人性的創業，我的創業始終是在設法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發揮出來的方法……宏向來有個理念是，企業的日常活動，七分為現在，三分為未來，也就是說，目前的力量七分放在賺錢，三分用于訓練人才、培養能力等非為現在賺錢而做的準備。而在七分努力所產生的利潤當中，又有三分的利潤必須用于投資未來，所以，眼前的獲利實際只有四分，如果年終的報表上顯示出這樣的結果，那時最理想的，這表示企業永遠都有四分的獲利，我將它稱為“七三四模式”。

☉關于企業文化塑造

。從公司規模還小的時候就開始塑造企業文化，會比較容易。隨著客觀環境的變化，以及企業規模的成長，企業文化也必須適時地做出必要的調整。企業不斷地成長，在不同的階段應該根據新的願景來檢視原有企業文化的基本信念是否適當，是否適用于新的環境和新的時代……企業文化的形成，絕不能靠一個人，或幾次精�**蕈傽N可以做到，而是要靠各個階層緊密相系，薪火相傳。我相信，即使再強勢的老板，頂多也只能影響一百個人，如果公司規模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對文化認同的程度就相當重要。我們將此文化納入升遷制度，任何主管的升遷得看他培養多少部署，看他升遷之後有沒有足以勝任的接班人來決定，這個企業文化才能生根，茁壯……企業唯有經營績效好，企業文化才有說服力；企業不成功，再好的企業文化都不值錢。